viernes, 13 de junio de 2008

BIBLIOGRAFIA

http://www.outsourcing-faq.com/html
http://www.todolaburo.com
http://www.geocites.com/altuve.geo/edu/outaourcing_faq.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Subcontrataci%C3%B3n
http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml
http://www.monografias.com/trabajos3/outsourcing/outsourcing.shtml
http://www.comerciomexico.com/notas/outsourcing.php
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio.html

Rothery, Brian y Ian Robertson, "OUTSOURCING". La subcontratación. Editora Limusa, 2da edición, 1997.

RECOMENDACIONES

Al terminar mi investigación de tesis me permito analizar y sugerir las siguientes recomendaciones.
es muy importante llevar a cabo los pasos del método de investigación ya que a través de el se definen los puntos de la tesis con mayor claridad y el trabajo final te resultara muy satisfactorio ya que será una síntesis de toda la información analizada y recabada.

CONCLUSIONE PARCIAL

CONCLUSION PARCIAL


Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y
servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de
planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.
En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus
ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.

CAPITULO 4. RIESGOS DE LA APLICACION DEL OUTSOURCING

4.1 Ventajas y desventajas del outsorcing
ventajas
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de
escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de
proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
o Los costos de
manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
o Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
o Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
o Ayuda a construir un valor compartido.
o Ayuda a redefinir la empresa.
o Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un
cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
o Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
o Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
o Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
o Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
o Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
o Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

Desventajas.
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
o Estancamiento en lo referente a la
innovación por parte del suplidor externo.
o La empresa pierde contacto con las
nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
o Al suplidor externo aprender y tener
conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
o El
costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
o Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
o Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
o Reducción de beneficios
o Pérdida de control sobre la
producción.











4.2 áreas de la empresa que pueden pasar a outsourcing.
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los
sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
o Outsourcing de los
sistemas financieros.
o Outsourcing de los
sistemas contables.
o Outsourcing las actividades de
Mercadotecnia.
o Outsourcing en el área de
Recursos Humanos.
o Outsourcing de los
sistemas administrativos.
o Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia
física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
o Outsourcing de la producción.
o Outsourcing del
sistema de transporte.
o Outsourcing de las actividades del departamento de
ventas y distribución.
o Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
o Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal,
redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
o Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.






4.3 áreas de la empresa que no pueden pasar a outsourcing.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas

4.4 puntos básicos para un outsourcing exitoso.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la
estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
o Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un
diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
o Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
o Cambiar la
cultura organizacional.



Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.
o Contar con la
tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para
poder mantener una relación de este tipo.
2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.

Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su
naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo
mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.
2. Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades relativamente independientes.





Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la
supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
o Analizar la relación costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
§ La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o
§ La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
§ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
§ Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las
características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.


4.5 los riesgos del outsourcing
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la
eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la
dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
§ No negociar el contrato adecuado.
§ No adecuada selección del contratista.
§ Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
§ Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
§ Inexistente control sobre el personal del contratista.
§ Incremento en el costo de la
negociación y monitoreo del contrato.
§ Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.

CAPITULO 3 LOS BENEFICIOS DEL OUTSOURCING EN LA EMPRESA.

3.1 Subcontratación.
Subcontratación (del inglés outsourcing), también llamado tercerización o externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones,
hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaquetación.
Por subcontratación se define la gestión o ejecución diaria de una función empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante deberá transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de modo que ésta pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratación también implica un considerable grado de intercambio bidireccional de información, coordinación y confianza.
Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente subcontratación.
Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratación requiere la cesión de la responsabilidad corporativa para gestionar una porción del negocio. En teoría, esta porción no debería ser crítica para el funcionamiento de la empresa, pero la práctica indica lo contrario a menudo. Muchas compañías contratan a empresas especializadas en la subcontratación para encargar la administración de las áreas más propicias a ello. Entre éstas se pueden encontrar las de informática, recursos humanos, administración de activos e inmuebles y contabilidad. Muchas empresas también subcontratan el soporte técnico al usuario y la gestión de llamadas telefónicas, manufactura e ingeniería. En resumen, la subcontratación está caracterizada por la especialización no intrínseca al núcleo de la organización contratante.
Los costes generales del servicio son comúnmente menores si son subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo, cerrar sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizarlos a terceras empresas. La consecuencia lógica de estas decisiones fue la subcontratación de empresas en países con menores costes laborales, tendencia frecuentemente denominada
deslocalización.


3.2 ventajas y desventajas de subcontratación
Ventajas
La opinión versada a favor de la subcontratación se basa en cuatro principios económicos fundamentales:
· Permite abaratar los costos de producción.
· Permite obtener productos de mejor calidad.
· Reduce el número de tareas rutinarias.
· Permite a la Empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad
Dado que la subcontratación es también una fuente de competencia, permite a las empresas obtener menores costos de producción subcontratando a empresas que ofrezcan la mejor calidad a un menor precio. En particular, la subcontratación bajo licitación permite exhibir y exponer las mejoras de calidad de los productos cuya cadena de producción ha sido descentralizada. Otros medios de subcontratación, como la subcontratación de primera oferta y la subcontratación inmediata (no licitada) pueden mejorar la calidad de los productos, ya que usualmente enlazan con empresas subcontratadas de renombre, pero pueden conducir a un aumento del costo para el consumidor final.
Gran parte del poder de la subcontratación radica en liberar a la empresa subcontratante de un costo de departamento, considerado como costo fijo por ejemplo, la capacitación de empleados en un área específica), reemplazándolo por el costo de operar con una empresa donde estos costos ya se han asumido: una empresa que por ende está más especializada en esta área en cuestión, y que para efectos económicos opera como un "departamento" dentro de la empresa subcontratante. Para las empresas subcontratadas, este poder se traduce en aumentar el alcance de mercado y la especialización en la tarea a la mano. En el corto plazo este nuevo alcance de mercado suele generar nuevos empleos.







Desventajas
Las opiniones en contra de la subcontratación están basada en tres percepciones económicas fundamentales:
Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia ésta.
Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para realizar despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir.
La subcontratación (especialmente seguida del out-tasking o la deslocalización) elimina puestos de trabajo.
Varios casos de fraude o robo de identidad por parte de empleados de empresas subcontratadas contra clientes de las empresas subcontratantes vienen a dar apoyo al primer punto. Esto está afianzado en el hecho que no hay un motivo real, más allá de la ética empresarial, por el cual una misma empresa no pueda prestar servicios a dos empresas subcontratantes, rivales entre sí, a la vez. Esto se da especialmente en el caso de empresas que operan en un marco legal privilegiado o en un monopolio natural (por ejemplo, el tratamiento de basuras).
Es cierto que en muchos casos el nivel de los servicios prestados al subcontratar sufre una fuerte baja. Los defensores de este modelo argumentan que, si esto fuera cierto, el sistema de mercado se encargaría de forzar a la empresa subcontratante a buscar una mejor alternativa, pero este argumento no es procedente pues no existe una relación de causa-efecto entre la ejecución de los procesos de soporte técnico para un producto adquirido y el grado de satisfacción del consumidor al momento de la compra: en general los consumidores no perciben el soporte y mantenimiento como parte del costo final de un producto o servicio. Desde este punto de vista la subcontratación empeora la situación de los consumidores en cuando a la expectativa de adquirir un producto.
La subcontratación no elimina puestos de trabajo, pero hace menos deseables los puestos que son reemplazados y menos valiosos económicamente los puestos subcontratados. Cuando la subcontratación es paliada con la reconversión de empleos, por ejemplo, algunos de los trabajadores afectados tienen un nivel educativo alto y pueden tener un
título universitario y maestría. La reconversión a otro campo puede no ser una opción tras años de estudio y el coste que ello hubiera implicado. También hay pocos incentivos ya que los puestos de trabajo destino pueden ser susceptibles de subcontrata.
3.3. Beneficios del outsourcing.

Menor Costo administrativo
Menor Responsabilidad laboral
Mayor beneficio a los Trabajadores
Mayor beneficio para el patrón
Igual a OUTSOURCING.

3.3.1 Mejorar el foco de la Compañía.
El Outsourcing permite a la compañía concentrarse en aspectos más generales del negocio, al tiempo que los detalles operativos los asume un experto externo. El Outsourcing es una herramienta gerencial que da forma a la organización para conducirla a lograr un foco más efectivo en satisfacer las necesidades de los clientes.
La razón más apremiante para la mayoría de las empresas que deciden embarcarse en una aventura de Outsourcing es cuando varios de los aspectos del “cómo” están costando demasiado en términos de tiempo y dedicación.
Con demasiada frecuencia, la resolución de estos aspectos queda atrapada en la malla de decisiones de la gerencia media. Ello genera costos financieros y de oportunidades que afectan el futuro de la organización.
El Outsourcing permite a la organización acelerar su crecimiento y éxito a través de la expansión de la inversión hacia áreas que le ofrecen la mejor ventaja competitiva.








3.3.2 Tener acceso a capacidades de primera clase.
Por la propia naturaleza de su especialización, los proveedores de Outsourcing pueden disponer de extensas y diversas capacidades internacionales del máximo nivel para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Así como los clientes han contratado Outsourcing para mejorar su foco, estos proveedores han afiliado sus habilidades para proveer los servicios en los cuales se especializan.
Con frecuencia las capacidades de los proveedores de Outsourcing son el resultado de importantes montos de inversión en tecnología, metodología y formación de recursos humanos durante un considerable período de tiempo.
En muchos casos, las capacidades de los proveedores incluyen la experiencia industrial obtenida mediante el trabajo compartido con otros clientes que enfrentan retos similares. Esta experiencia puede ser traducida en habilidades, procesos o tecnologías singularmente capaces de satisfacer estas necesidades.


3.3.3 Acelerar los beneficios de la reingeniería.
El Outsourcing es con frecuencia un derivado de otra poderosa herramienta gerencial: La reingeniería o rediseño de los procesos del negocio. La reingeniería es el replanteamiento fundamental de los procesos comerciales, con el propósito de buscar mejoras extraordinarias en los parámetros de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y oportunidad.Cada vez con mayor frecuencia, las organizaciones deciden contratar un Outsourcing cuando este es capaz de garantizarles las mejoras ofrecidas por la reingeniería y asumir los riesgos que ello implica.En estas condiciones, el Outsourcing se constituye en una forma de obtener hoy los beneficios de la reingeniería de mañana.






3.3.4 Compartir riesgos.

Son inmensos los riesgos asociados con las inversiones que realiza una organización. Cuando las compañías recurren al Outsourcing se tornan más flexibles, dinámicas y están en mejores condiciones para hacer los cambios que le permitan sintonizarse con las oportunidades cambiantes.Los mercados, la competencia, las normas gubernamentales, las múltiples, especialmente condiciones financieras y las tecnologías cambian con extrema rapidez.Mantener el ritmo de estos cambios es muy difícil y los tipos de inversión para “poner en juego su compañía” son si se tiene en cuenta que cada siguiente generación demanda significativos montos de inversión de todo tipo de recursos, especialmente financieros. El Outsourcing es un vehículo para compartir estos riesgos entre muchas compañías. Los proveedores de Outsourcing hacen inversiones no a nombre de una sola empresa, sino a nombre de sus muchos clientes.Al compartir inversiones, los riesgos para una sola compañía se ven substancialmente reducidos. El resultado es que cuando las compañías recurren al Outsourcing se tornan más flexibles, dinámicas y están en mejores condiciones para hacer los cambios que les permitan sintonizarse con las oportunidades cambiantes.

3.3.5 Obtener recursos gratuitos para otros propósitos.
Cada organización tiene límites sobre los recursos de que puede disponer. El reto permanente es asegurarse que sus recursos limitados sean expandidos en las áreas más valiosas.El Outsourcing permite a la organización redirigir sus recursos de actividades no fundamentales hacia actividades caracterizadas por el más alto retorno en términos de servicio al cliente.Con mayor frecuencia, los recursos reorientados gracias al Outsourcing son recursos humanos. Mediante el Outsourcing de funciones ajenas al objetivo de la compañía, la organización puede reasignar a este personal, o por lo menos los vacíos de funcionarios que ellos representan, hacia actividades de mayor valor agregado.El personal cuya energía está actualmente enfocado hacia adentro puede ser ahora enfocada hacia afuera: al cliente.





3.3.6 Tener disponibilidad de fondos de capital.
El Outsourcing es una forma de reducir la necesidad de invertir fondos de capital en funciones empresariales ajenas al negocio fundamental de la compañía. En lugar de adquirir los recursos a través de gastos de capital, se los contrata mediante un esquema de gastos operativos “como se acostumbra”.El Outsourcing permite disponer de fondos de capital para áreas críticas del negocio. También permite mejorar ciertos indicadores financieros de la firma al eliminar la necesidad de mostrar retornos de equidad cuando se hacen inversiones de capital en áreas ajenas al objetivo fundamental de la compañía. Existe una tremenda competencia en la mayoría de las organizaciones por la obtención de fondos de capital. Decidir en qué invertir estos fondos es probablemente una de las decisiones más importantes que el área gerencial de una organización está llamada a efectuar. Con frecuencia, estos costos de inversiones han sido difíciles de justificar cuando se comparan con aquellas en áreas más directamente relacionadas con la producción de bienes o de servicios de los clientes.

3.3.7 Lograr una infusión de efectivo.
Embarcarse en Outsourcing con frecuencia obliga a hacer transferencia de activos del cliente al proveedor: equipos, instalaciones, vehículos y licencias utilizados son, de hecho, vendidos al proveedor.
El vendedor entonces utiliza estos activos para ofrecer servicios a su cliente y, con frecuencia, a otros clientes. Dependiendo del valor de los activos comprometidos, esta venta puede generar un significativo pago en efectivo al cliente.Sin embargo, en esta transacción hay una sutileza que no se debe pasar por alto. Cuando estos activos son vendidos al proveedor (de servicios, o empresa que ofrece los recursos externos) se les suele vender por el valor que aparecen en libros. Este valor puede ser mayor al valor del mercado. En estos casos, la diferencia entre los dos representa en realidad un préstamo que le hace el vendedor al cliente, el cual se repaga en el precio de los servicios durante la vida del contrato entre las partes. Es decir, parte del ingreso lo es por la venta de los activos y parte por un préstamo que debe ser repagado.





3.3.8 Reducir y controlar los costos operativos.
La razón indicativa táctica individual más importante para recurrir al Outsourcing es reducir y controlar los costos operativos. El acceso a la estructura de costos bajos del proveedor externo, que puede haber sido lograda gracias a las economías de escala o alguna otra ventaja basada en la especialización, es clara y simplemente una de las más obligantes razones tácticas para contratar Outsourcing. Por otra parte, las compañías que tratan de hacer todo por sí mismas pueden incurrir en muy altos gastos de investigación, desarrollo, mercadeo y presentación, gastos que deberán ser cargados al consumidor final. Los clientes de hoy en día son demasiados sofisticados para aceptar los costos asociados con el intento de una organización por mantener el control único sobre todos sus recursos

3.3.9 Obtener recursos no disponibles internamente.
Las compañías recurren al Outsourcing porque no siempre tienen acceso a los recursos indispensables al interior de la misma compañía. Por ejemplo, si una organización está expandiendo sus operaciones, en especial hacia un nuevo territorio geográfico, el Outsourcing es una importante alternativa viable para construir las capacidades necesarias desde la base. Otras posibilidades incluyen el que una drástica reorganización haya dejado a la compañía sin recursos, o que fue abierta una subsidiaria para un área funcional como logística o el centro de cómputo continuó a cargo de la compañía matriz.En estos tipos de situaciones, en los que de otra forma los recursos indispensables deberían ser obtenidos casi desde sus comienzos, el Outsourcing se constituye en una alternativa variable y atractiva.De igual forma, el rápido crecimiento o la expansión de operaciones son una fuerte indicación de que el Outsourcing puede ser la alternativa ideal para una compañía.

3.3.10 Corregir funciones difíciles de manejar o fuera de control
El Outsourcing es sin duda una opción para manejar estos tipos de problemas. Sin embargo, recurrir al Outsourcing no significa eludir las responsabilidades gerenciales, ni funciona bien como mera reacción de reflejo para las compañías en problemas.La realidad es que cuando una función es vista como “difícil de manejar” o “fuera de control”, la organización está en el momento de examinar las causas subyacentes. Si por ejemplo, la razón es que las demandas, expectativas o recursos indispensables no han sido entendidos con claridad, con toda la seguridad el Outsourcing no mejorará el panorama: por el contrario, puede empeorarlo.Si la verdadera dificultad es que la organización no entiende sus necesidades, entonces indudablemente no estará en condiciones de comunicarlas a proveedor alguno.

CAPITULO 2 ESTRUCTURACION DE UNA EMPRESA

2.1 Organización de las empresas.

La forma mas simple de empresa es la individual o familiar. El empresario aporta su capital y su trabajo, contrata otros factores, busca financiación adicional y organiza las relaciones entre los factores en el interior de su empresa. A cambio de ello se apropia del excedente o beneficio que pudiera producirse. La responsabilidad es ilimitada lo que quiere decir que todos sus bienes personales actúan como garantía de los compromisos que contraiga. Este tipo de empresa, al ser transmisible por herencia, permite una cierta acumulación capitalista y la adquisición de conocimientos empresariales, pero la capacidad de crédito en estas circunstancias es necesariamente reducida y la fórmula sólo puede ser válida para pequeñas empresas.
Una primera solución para conseguir mayor capacidad financiera es la sociedad colectiva. Está formada por varios socios que aportan sus capitales respondiendo todos ellos de forma ilimitada con todos sus bienes. Cada vez que un socio fallece o decide abandonar, la empresa queda disuelta y debe volver a formarse de nuevo. Las sociedades en comandita están formadas por dos tipos de socios, los colectivos, con responsabilidad ilimitada y los comanditarios, cuya responsabilidad se limita a su aportación de capital. Estos dos tipos de empresa son en la actualidad muy poco frecuentes.
Las sociedades cooperativas están formadas por los propios trabajadores que aportan el capital necesario, el llamado fondo social. La administración y gestión la suelen llevar también los mismos socios.
En las sociedades de responsabilidad limitada las deudas que se contraigan estarán respaldadas sólo por el capital social que hayan aportado sus socios pero, a diferencia de las sociedades anónimas, tienen establecidas ciertas limitaciones en la transmisión de la propiedad y en el tamaño de la empresa. Es una figura pensada para pequeñas y medianas empresas y que recibe por tanto un tratamiento fiscal más favorable que las sociedades anónimas.
La empresa capitalista moderna por excelencia es la sociedad anónima. En ésta el capital está repartido en partes alícuotas que se llaman acciones. Cada propietario responde sólo con el capital que haya aportado y puede vender y transmitir sus acciones sin que la marcha de la empresa se vea afectada. Este tipo de organización permite la concentración de capitales imprescindible para las grandes corporaciones modernas. El principal problema que plantean es el derivado de la separación entre la propiedad y la dirección.
Las sociedades anónimas están presididas por un Consejo de Administración que es elegido por la Junta General de Accionistas. Los consejeros suelen ser grandes accionistas de la sociedad pero como es muy frecuente que el capital social esté muy repartido, es posible que la suma de las acciones poseídas por los miembros del Consejo represente sólo una pequeña parte del capital. A su vez, el Consejo de Administración suele encargar la gestión de la empresa a consejeros delegados, gerentes, etc.
Finalmente, Las empresas públicas, que pueden o no tener la forma de sociedad anónima, son aquellas en las que al menos parte de su capital pertenece a alguna corporación de Derecho público. La participación pública se justifica por motivos de interés general, económicos, o sociales.
Todas estas sociedades son candidatas a outsourcing bien aplicado definitivamente se garantiza la obtención de resultados.


2.2 Principios de la organización.
El diseño de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelación que presentan los principios de organización al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos.
Las principales guías para el establecimiento de una correcta organización son:
· La organización debe ser una expresión de los objetivos.
· La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requeridas en lo posible.
· La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de la organización.
· La máxima autoridad debe descansar en ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.
· La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento, de todos los miembros del grupo.
· La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.
· La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
· Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco.
· Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad.
· Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones.



Otros principios o elementos que pueden ser tomados en consideración para el establecimiento de toda organización son:
· Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean básicas al mismo.
· La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente.
· La delegación de la autoridad deberá ser descendiente para su actuación.
· La división del trabajo adecuada evitará duplicidad de funciones.
· Cada empleado deberá ser responsable ante una sola persona.
· No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados de la que ésta pueda supervisar eficazmente.
· Las críticas a los subalternos, siempre que sea posible, deberán ser en privado.
· Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible.
· Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponda, ni ser critico ni ayudante de otro a la vez.










2.3 Etapas de la organización.
Coordinación
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.
División del trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
Jerarquización y departamentalización
Jerarquización:
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la
empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.



Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1º Listar todas las funciones de la empresa.
2º Clasificarlas.
3º Agruparlas según un orden jerárquico.
4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
6º Establecer líneas de
comunicación e interrelación entre los departamentos.
7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de
departamentalización más usuales son:
1. Funcional. Es común en las
empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.
2. Por
producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de
productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
3. Geográfica o por Territorios
4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo
En la
industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; asi como también en una planta automotríz, la agrupación por proceso.


2.4 Organigramas.
También conocidos como
Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
Teoría de la organización y tipos
Tipología de la Organización
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de
estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, producción, etc.
Ventajas e importancia.
Organización Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
Ventajas:
1. Mayor facilidad en la
toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
2. No hay
conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Util en pequeñas empresas.
5. La
disciplina es fácil de mantener.





Desventajas:
1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.


Organización Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.
Ventajas:
1. Mayor especialización. 2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
3. La división del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo
manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la
presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.
Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y
moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las ordenes.
2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusión y conflictos.
3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organización Líneo - Funcional
En ésta se combinan los
tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.


Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o
poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.






Organización por Comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de
una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia;
Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las
soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.




Organización Matricial
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el
programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad técnica.
Desventajas:
1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar
resistencia al cambio por parte del personal.
Autoridad y
límites de esta autoridad:
"Es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas
acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo"


Tipos de Autoridad
1. Formal.
Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
2. Técnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
3. Personal. Se origina en
la personalidad del individuo.
Delegación de autoridad y responsabilidad
Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.
Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
2. A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

CAPITULO 1 La técnica administrativa outsourcing.

1.1 Concepto
El outsourcing tiene etimlogicamente uma definicion sencilla pues em realidad se3 compone de dos vocablos, a saber: out, “fuera”, y “source”, fuente o “suministro que acompñado Del gerúndio ing, uma connotacion que indica que algo se esta haciendo, nos lleva a concluir, con lógica, lo que outsourcing significa literalmente: suministro externo, uma suministracion de bienes y servicios que proviene de fuera de La propiedad de la empresa, es decir subcontratacion de operaciones de La cpompañia a contratistas externos.

1.2 Definiciones, importancia.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las
empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de
control.
2. Es el uso de
recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más
procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el
método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
7. Productos y
servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un
contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de
globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La
metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en
la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

1.2.1Outsorcing fiscal
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio.
Se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:
- Los costos.
- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se
va a contratar.
- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado outsourcing en el área que pensamos contratar
-Establecer la importancia del área o la función que queremos
contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.


1.2.2 outsourcing contable

Por tanto, el Outsourcing puede definirse como un servicio exterior a la compañía que actúa como una extensión de los negocios de la misma pero que es responsable de su propia administración. En materia de Recursos Humanos, el Outsourcing ha tenido un gran desarrollo en la última década debido principalmente a la serie de ventajas que representa para las compañías la contratación de estos servicios (económicas, de orden laboral, administrativo, fiscal, entre otras).

1.2.3 outsourcing de personal

Se evitan los costos de administración tales como sueldos de personal propio especializado para efectuar los procesos de reclutamiento, selección, contratación, administración del personal y nóminas, así como inversión en equipo, mobiliario, mensajería, papelería, etc.Incremento de la productividad ya que al quitarse las empresas el problema que les representa efectuar procesos no medulares que requieren de mucho tiempo y atención, éstas comienzan a desarrollar una tendencia a ser líderes en SU NEGOCIO.










1.3 Antecedentes históricos.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de
la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de
información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus
sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.









1.4 Objetivos del outsourcing.
Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los siguientes:
Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades reales.
Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
Concentración en la propia actividad de la organización.

1.5 Características relativas al contrato entre partes.
Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio actual sino también del nivel de servicio futuro. Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración no menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años. Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución (finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de preaviso en caso de reversión del servicio. Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluación se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan). El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes. Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea válido durante años, los requisitos de tecnología están en constante evolución.

1.6 Características relativas a la empresa de outsourcing

Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing. Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de mayor valor para la organización. Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático propio. Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura. Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio. El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entrono tecnológico.